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緑と水の公園都市 三鷹市

作成・発信部署:企画部 企画経営課

公開日:2007年4月19日 最終更新日:2009年4月21日

はじめに

 地方分権の推進を実践し、厳しい財政状況を乗り切るために、地方自治体は行政システム全体を抜本的に見直し、市民指向の経営体制を確立する必要があります。

 この「三鷹市行政経営品質評価基準」(以下「評価基準」という。)は、優れた民間企業を表彰する仕組みである「日本経営品質賞」の考え方と審査基準を基本にし、財団法人社会経済生産性本部との共同研究により作成したものです。組織の目的は異なっても、一定の目的を達成するために組織をマネジメントする点においては共通項が多く、「日本経営品質賞」は自治体経営にとっても有効なテキストとなります。

 この基準にしたがって記述することをとおして、市民が求める価値を創出し、効率性、透明性を継続的に維持、強化するための経営の考え方を理解することが可能です。

 「日本経営品質賞」は、「企業が顧客・市場の求める価値を継続的に作り出すことのできる体制づくり」を支援するために、財団法人社会経済生産性本部が中心となって1995年12月に創設されました。同じ考え方に基づいた表彰制度が、米国・欧州をはじめ世界30か国以上で実施されています。

評価基準の考え方により評価することのメリット

(1)市民本位の優れた行政体質を創る

 市の活動を一人よがりの評価ではなく、本当に市民の視点で行なっているか、市民の要望・期待をすばやく取り込んでいるか、他団体と比較して常に最善か、などの視点で見直すことを通して、市の組織を市民本位の優れた体質にするきっかけができます。

(2)全庁レベルの改善領域が明確になる

 評価基準は、市の行政運営全般の領域を対象とすることができ、かつ具体的な活動を評価します。このため、自らが具体的に全庁レベルの強みをどのように強化し、また、どこを改善すればよいのかを明らかにすることができます。

(3)幹部の思いがどれだけ伝わっているかが検証できる

 幹部が意図していることが、戦略の策定、施策の企画・実施、人材育成、市民との直接的なサービス提供などのすべての場面において浸透されているか、検証することができます。

(4)継続的な改善の仕組みができる

 自己評価を行なうことにより、どこを改善することが適切かを発見することができます。改善の成果は、他の部課への取り組みの気運を高め、さらに充実した改善に結びつけることができます。

(5)現在の改善活動を包括して推進できる

現在行なっている改善の活動を止めて新たに活動するものではなく、これまでの活動を包括的に評価することができます。

評価基準の着眼点と評価の方法

1.着眼点

評価基準は、以下の点に注目します。

(1)「仕組み」の良さを評価します

 ここでいう「仕組み」とは、経営上の目的を達成する組織構造、制度、プロセス、手法などを総称していいます。短期的な成果や業績を評価するのではなく、目的を達成するための「仕組み」が機能しているかどうかを評価します。

(2)成果を評価します

 組織の置かれている現状と取り巻く環境の中で、活動内容と成果が適切かどうかを評価します。成果は以下の領域です。

  1. 社会的責任と倫理の成果
  2. 人材開発と学習環境の成果(職員の能力、意欲、満足度など)
  3. 業務プロセスの質的向上の成果(サービスの質、生産性、効率性、即応性、市民や関係団体との協力協働関係の強化など)
  4. 財務的成果
  5. 市民満足の成果

(3)一貫性を評価します

 さまざまな仕組み、プロセス、活動が、市の一定の理念や目標と一貫性があり相互に関連しているかどうかを評価します。

(4)包括的で有機的な関連性を評価します

 評価基準は、チェックリストのように「実施している、実施していない」と見るものではなく、改善や革新が包括的・有機的に関連しているかどうかを評価します。

(5)現在のやり方の見直し方法を評価します

 改善、革新の方法と展開上の課題が明らかにされ、将来に向けて優れた方法を作り出していく「仕組み」があるかどうかを評価します。

(6)学習を評価します

 組織は改善活動を積み重ねることで多くのことを学びます。その学習が「仕組み」として確立しているかどうか、さらにはこの学習が組織にとって重要なツールとなっているかどうかを評価します。

(7)「どのように行なっているのか」の方法を重視して評価します

 各記述では、「方法」を記述することを求めています。求めている内容についてその基本的な考え方を明示し、どのようなやり方で行なっているのか、どのような組織体制やどんな手段、手順によりどの程度の範囲と深さで行なわれているかを重視して評価します。

(8)専門組織の有無や特定の手法を問いません

 評価基準は、あくまでも現実的な「効果」に着目するので、独立した部課、専門推進組織や専任の担当者の有無や管理手法のいかんを問いません。組織の現状に最も適した手法を使い、「効果」が現れているかどうかを評価します。

2.評点の仕組み

評価基準の評点は、「方法」、「展開」、「結果」の3つの切り口から行ないます。

(1)3つの切り口

1) 方法

 「方法」とは、「評価項目」で要求している事項にどのように取り組んでいるのかの手法、技術を意味し、その適切性と効果性に注目しています。「方法」は、次の程度により評点します。

  • どの程度体系的な取り組みがなされ、統合性、一貫性があるか
  • どの程度継続的で評価・改善が行なわれ、サイクルとして回っているか
  • どの程度客観的で信頼性の高い情報に基づいているか
2) 展開

 「展開」とは、「方法」として「評価項目」で要求している事項にどのくらいの範囲で適用しているのか、その範囲を意味します。「展開」は、次の視点で評点します。

  • 「評価項目」で求めている分野において、「方法」を広く有効に活用しているか
  • 職員、業務単位、チーム、パートナーなど関係者全体が「方法」を利用しているか
3) 結果

 「結果」とは、「評価項目」で要求している事項の成果(目的の達成度合い)を意味します。「結果」は、次の視点で評価します。

  • 成果が目標値との対比において示されているか
  • 成果が適切な比較対照、ベンチマーキング対象と比較されているか
  • 成果の改善の度合い、範囲、重要性が示されているか
  • 高いレベルの成果や現在の改善の度合いが維持されていることが示されているか

(2)評価項目の分類と評定範囲

 評価項目は情報・データの種類によって1)方法/展開、2)結果の2つに大別されています。

  1. 「方法/展開」の項目は、「評価項目」で求めている具体的な事項ごとに「方法」についての記述内容が実際に「展開」しているかを重視しているので「方法/展開」として扱っています。
  2. 「結果」の項目は、成果のレベルと傾向を示す情報・データを求めています。しかしながら、評価の視点である評価・改善の「広がり」は、改善結果がどれだけ広範であるのかがポイントで、「展開」に直接関連します。もし、改善プロセスが広範に展開されていれば、それに応じた結果が出るはずです。「結果」項目の評点は、総合的な成果に基づくものなので、改善の広がりも対象になります。

(3)重要点

 評点する際には、市の事業で最も重要な事項が記述され、そのことについて評価項目で具体的に取り上げて説明されているかどうかが重視されます。特に重要なことは、住民の期待、要望が何であり、それに応えるための施策は何であるかを記述することです。

(4)評点

評点は以下の方法で行ないます。

  1. まず「評価項目」が求めている事項に適切に応えているか、さらに事業概要との関連で重要な事項を記述しているかどうかを見ます。
  2. 次に評点ガイドライン(図表1,2)を参照し、「評価項目」全体から判断して、最も適切と思われるレベル(D〜AAA)を決めます。この「最も適切な」評点レベルは、記述されている一つ一つの内容すべてが適合しているかどうかではありません。一つ上下の評点レベルに記述されている内容も参照しながら最も近い評点レベルがどれであるかを決定します。
  3. 評点レベルを決めた後、そのレベルが相当する程度や、一つ上下の評点レベルとの近さを考慮し、評点レベルの上位、下位のいずれに該当するかを判断し評点を決めます。評点は、必ず評点レベルと一体化して決定されます。

3.評点のガイドライン

 評点する際の「方法/展開」と「結果」のそれぞれのガイドラインは次のとおりです。

<図表1>評点ガイドライン(方法/展開)
レベル 点数 内  容
D 0% 方法が体系的でなく、事例的説明にとどまっている。また、重大な問題に対する事後対応のみが行われている段階。
C 10%-20% 評価項目が意図する基本的な目的(評価項目冒頭部記述部分)に沿った方法が体系的に実施され始めた段階・評価・改善の仕組みの必要性は認識しているが、実態は問題対応が主流となっている。
展開は、評価項目の基本的な目的達成を阻害するような格差が主要な分野・業務間に存在する段階。
B 30%-40% 評価項目の基本的な目的(評価項目冒頭記述部分)に対応できる、体系的な方法が整っている段階。
評価・改善の仕組みによって、問題の再発・未然防止に効果があるプロセス改善が一部に実施され始めている。
展開は、主要な分野・業務単位に行なわれているが、全般的にまだ初期の段階。
A 50%-60% 評価項目の記述の観点に示された基本的な目的(評価項目の括弧表記部分)に対応できる、体系的な方法が整っている段階。
データと事実に基づいた評価・改善の仕組みによって、問題の再発・未然防止に効果のあるプロセス改善が一部実施され始めている。
展開は、幅広く行なわれているが、一部の分野・業務単位に格差が見られる段階。
AA 70%-80% 評価項目の全般に対応し、その多くの要求に対応できる体系的方法が整っている段階。
事実に基づいた評価・改善の仕組みと学習・経験の共有が経営品質向上のための主要な手段となっている。その結果、組織全体の目標と一貫性のある改善活動が全庁の多くの部門で実施されている。
展開は、ほとんどの分野・業務単位・職員にいたるまで行なわれているが、一部活用の格差が見られる。
方法は、他のカテゴリーに記述された組織全体の目的ともよく統合されている。
AAA 90%-100% 評価項目すべての目的に完全に対応できる体系的方法が整っている段階。
すべて事実に基づいた体系的な評価・改善の仕組みと、改善の蓄積による広範な学習が経営品質向上の主要な手段になっている。組織全体でのあらゆる経験の共有を背景とした組織全体の目標と一貫性のある改善活動が全部門で実施されている。
展開は、すべての分野・業務単位・職員にいたるまで行なわれており、活用上の格差はまったく見られない。
方法は、他のカテゴリーで記述された組織全体の目的とも完全な統合がなされている。
<図表2>評点ガイドライン(結果)
レベル 点数 内  容
D 0% 実績が全く示されていない。
C 10%-20% 重点施策の目標・指標、市民に関する重要な目標に対し、何らかの結果が示されている。
示された結果の一部に改善傾向や初期の良好な結果が見られる。
B 30%-40% 重点施策の目標・指標、市民に関する重要な目標に対し、ほとんどの結果が示されている。
重要ないくつかの分野で改善傾向や良好な成果が出ている。
傾向推移や比較情報がとらえられる初期の段階
A 50%-60% 成果の一部が、市民や主要な活動プロセスの要求を満たす結果を示している。
重要な多くの分野で改善傾向や良好な結果が示されている。
重要な分野での悪化傾向や低迷は見られない。
改善傾向や成果の現状は、他団体やベンチマーキング対象組織と比較していくつかの分野で優れている。
AA 70%-80% 成果の多くが、市民や主要な活動プロセスの要求を満たす結果を示している。
重要なほとんどの分野で改善傾向と成果の現状が良好又は優れている。
ほとんどの成果が改善傾向か優れた水準を維持しつづけている。
ほとんどの改善傾向や現在の成果水準は、他団体やベンチマーキング対象組織と比較してリーダー的水準であり、優れた成果を示している。
AAA 90%-100% 成果のすべてが、市民や主要な活動プロセスそして実行計画のの要求を満たす結果を示している。
重要なすべての分野で成果の現状が卓越している。
すべての分野において優れた改善傾向ないし卓越した成果水準が維持されている。
すべての分野で他団体及びベンチマーキング対象組織のリーダーであることを示す強い証拠が示されている。

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<図表3>評点総括
評価レベル 点数 内  容
第1レベル 0〜100 経営品質の重要性を認識し、経営品質の考え方を用いた改善への取り組みが一部の部門又は業務で開始されたレベル。
第2レベル 101〜300 経営品質の考え方を用いた改善が重要な活動と明確に位置付けられ、経営品質改善の取り組みが一部の領域に定着し始めたレベル。
第3レベル 301〜500 幹部が強いリーダーシップで経営品質をリードしている。職員は経営品質改善の取り組みの重要性を認識し、多くの領域でその取り組みが展開されているレベル。
第4レベル 501〜700 経営品質改善の取り組みが多くの領域で展開され、その取り組みのさらなる改善への学習が行なわれ始めている。経営品質改善がもたらす成果に多くの分野・業務で良好な結果を示しているレベル。
第5レベル 701〜900 経営品質改善の取り組みによって高い住民価値を提供する仕組みが全庁的に展開され、多くの領域でトップレベルを達成し、それを維持している。いくつかの重要な領域でベンチマーキング対象組織となるレベル。
第6レベル 901〜1000 経営品質改善の繰り返しで多くの学習を行なった結果、卓越して住民価値を提供する仕組みを実現している。経営品質のすべてにおいて世界的リーダーと認められるレベル。

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